StartUpper

Schoox: Από τη Θεσσαλονίκη στην “κορυφή” της ψηφιακής εκπαίδευσης

Η ιστορία της Schoox ξεκινά το 2010 στη Θεσσαλονίκη με μια ψηφιακή πλατφόρμα εκπαίδευσης και διαχείρισης γνώσης για ιδιώτες και εταιρείες. Από την αρχή οι τρεις ιδρυτές της, o Λευτέρης Ντουάνογλου, o Βασίλης Λώλος και ο Κώστας Βασιλείου, είχαν μεγάλες βλέψεις για την απέναντι όχθη του Ατλαντικού.

Ο ανταγωνισμός στις ΗΠΑ ήταν μεγάλος και τα κεφάλαια που είχαν στη διάθεσή τους οι νέοι επιχειρηματίες ήταν περιορισμένα. Ωστόσο, η επιμονή, το καλό προϊόν και ο πρώτος επενδυτής το 2012 συνέβαλαν σημαντικά στη σημερινή επιτυχία, όπως επίσης η εστίαση σε συγκεκριμένους τομείς της αμερικανικής αγοράς.

Σήμερα η εταιρεία διαθέτει 1.800 πελάτες, κυρίως με έδρα τις ΗΠΑ, έχει εκπαιδεύσει 13 εκατ. χρήστες, ενώ έχει παρουσία σε 120 χώρες. Πελάτες της Schoox είναι η Fedex, η KIA και η Subway, ενώ απασχολεί 150 άτομα προσωπικό, με τους περισσότερους να βρίσκονται στο κέντρο έρευνας και ανάπτυξης στη Θεσσαλονίκη. Οι προοπτικές διαφαίνονται λαμπρές, μια και η τηλεργασία και η τηλεκπαίδευση, που ήρθαν στο προσκήνιο λόγω πανδημίας, από ό,τι φαίνεται θα παραμείνουν και για τα επόμενα χρόνια.

Συνομιλήσαμε με τον Λευτέρη Ντουάνογλου, έναν εκ των ιδρυτών της Schoox.

Η Schoox αυτήν τη στιγμή είναι μια παγκόσμια εταιρεία στο εκπαιδευτικό λογισμικό. Μπορείτε να μας πείτε εν συντομία πώς ξεκινήσατε καθώς και πώς φτάσατε να είστε μια μεγάλη και παγκόσμια εταιρεία;

Λ. Ντουάνογλου: Η ιδέα ξεκίνησε όταν συνειδητοποιήσαμε ότι τα αντίστοιχα προϊόντα μεγάλων επιτυχημένων εταιρειών του χώρου ήταν σημαντικά υποδεέστερα από αυτό που περιμέναμε να δούμε όταν τα ερευνήσαμε. Πιστέψαμε ότι μπορούμε να σχεδιάσουμε κάτι καλύτερο, πολύ καλύτερο… Και κάπως έτσι άρχισε ο σχεδιασμός αρχικά στο χαρτί και στη συνέχεια σε κώδικα αυτού που αργότερα έγινε το Schoox. Ξεκινήσαμε απευθείας από την αμερικανική αγορά, που είναι ασύλληπτα μεγάλη και σου επιτρέπει, εφόσον μπεις, να αναπτυχθείς πολύ γρήγορα. Επίσης, διαθέτει πολύ διαφορετική επενδυτική κουλτούρα, η οποία μπορεί να σου δώσει όχι μόνο τα απαραίτητα επενδυτικά κεφάλαια, αλλά και πιο ευνοϊκούς όρους επένδυσης και, τέλος, είναι μία αγορά που είναι πιο πρόθυμη να συνεργαστεί με νέες δυναμικές εταιρείες χωρίς να χρειάζεται αυτές να είναι 10 ή 20 χρόνια στην αγορά.

Όταν ξεκινήσατε, υπήρχαν στο πλάνο πελάτες από το εξωτερικό; Μπορείτε να μας πείτε πώς φτάσατε στην πρώτη σας πώληση από το εξωτερικό; Θυμάστε ποια ήταν;

Λ. Ντουάνογλου: Ο στόχος μας εξαρχής ήταν να αναπτύξουμε το προϊόν στην Ελλάδα και να χτίσουμε την επιχειρηματική μας δραστηριότητα στην Αμερική. Δεν είχαμε κανέναν πελάτη όταν κάναμε τα πρώτα μας βήματα στην αμερικανική αγορά ούτε στην Ελλάδα ούτε σε κάποια άλλη χώρα. Η πρώτη μας πώληση στην Αμερική έγινε μέσω μιας συνεργάτιδας εταιρείας εκεί. Ήταν μία μικρή αλυσίδα cafe με τρία μαγαζιά στο Austin – Texas με την επωνυμία Kerbey Lane. Κανείς founder δεν ξεχνάει τον πρώτο πελάτη του.

Είστε από τις πρώτες ελληνικές Startups που έγιναν «Success Story». Ποιο ήταν το δυνατό σας σημείο σε σχέση με τον ανταγωνισμό και πότε αντιληφθήκατε ότι είχατε αυτό το πλεονέκτημα;

Λ. Ντουάνογλου: Η αγορά του λογισμικού διαχείρισης εταιρικής εκπαίδευσης (LMS) την οποία στοχεύσαμε ήταν και παραμένει μια πάρα πολύ ανταγωνιστική αγορά με περισσότερους από 700 ανταγωνιστές. Αποτελείται από πέντε μεγάλες εταιρείες, 5-10 ενδιαφέρουσες εταιρείες που μπήκαν στη συνέχεια αλλά και αρκετά μικρότερες καθώς και ένα ατελείωτο δυναμικό σύνολο από εταιρείες που προσπαθούν να μπουν και να σταθούν με μικρή επιτυχία. Γενικά είναι μια πολύ δύσκολη αγορά. Ούτε εμείς είχαμε πλήρη επίγνωση για το πόσο μεγάλος είναι ο «συνωστισμός» όταν πήραμε την απόφαση να μπούμε στη συγκεκριμένη αγορά.

Οι διαφορές μας ήταν από την αρχή πολλές και σημαντικές, γεγονός που μας επέτρεψε να ενταχθούμε σε μία τόσο δύσκολη αγορά με πολύ μικρότερα κεφάλαια και σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα σε σχέση με όλους τους υπόλοιπους ανταγωνιστές. Ωστόσο, πάντα όταν μας ρωτάνε για τις διαφορές μας, αναφέρομαι σε μία. Όλα τα προϊόντα LMS που υπήρχαν και υπάρχουν σχεδιάστηκαν από την αρχή με τον κλασικό τρόπο που σχεδιάζονται όλα τα εταιρικά λογισμικά, με σκοπό δηλαδή να προσφέρουν ένα εργαλείο «διαχείρισης» του αντικειμένου που θα υποστηρίξουν, που στην προκειμένη περίπτωση είναι η εκπαίδευση.

Εξάλλου, αυτό λέει και το ίδιο το όνομα αυτής της κατηγορίας προϊόντος LMS = LearningManagement System, ένα εργαλείο διαχείρισης της εκπαιδευτικής διαδικασίας. Δίχως τη διάθεση να υποβαθμίσουμε την ανάγκη της διαχείρισης της εκπαίδευσης και της λειτουργικότητας που απαιτείται για να την υποστηρίξει, εμείς σχεδιάσαμε μία πλατφόρμα που βοηθάει τους ανθρώπους μιας εταιρείας να… μαθαίνουν και να αποκτούν τη γνώση που χρειάζονται για τη δουλειά τους. Είναι μία πολύ μεγάλη και βασική διαφορά. Η μία προσέγγιση έχει επίκεντρο τον χρήστη – διαχειριστή του συστήματος (συνήθως ο υπεύθυνος εκπαίδευσης), ενώ η δική μας προσέγγιση έχει επίκεντρο τον υπάλληλο – μαθητή.

Αυτό είχε δύο σημαντικές αλλαγές στο τελικό προϊόν. Πρώτον, έπρεπε να σχεδιάσουμε μια πλατφόρμα που να μιμείται όσο το δυνατόν καλύτερα τον τρόπο με τον οποίο μαθαίνουμε στην πραγματική μας ζωή, και άρα να έχει πολύ πιο διευρυμένη λειτουργικότητα, και δεύτερον, η πλατφόρμα έπρεπε να σχεδιαστεί ως consumer platform και όχι ως enterprise software. Σχεδόν όλα τα εταιρικά λογισμικά (enterprise software) όταν εγκαθίστανται σε μία εταιρεία χρησιμοποιούνται μόνο από λίγους χρήστες (Payroll, HRIS, CMS, ERP, Recruiting κ.λπ.). Μία πλατφόρμα εκπαίδευσης χρησιμοποιείται από όλους τους υπαλλήλους.

Στην παγκόσμια αλυσίδα Subway, για παράδειγμα, που είναι πελάτης μας, 500.000 και πλέον υπάλληλοι από 120 χώρες χρησιμοποιούν καθημερινά την πλατφόρμα μας. Και όταν προσθέτεις λειτουργίες, όπως gamification, content curation & sharing, social collaboration κ.λπ., τότε η χρήση από τον τελικό user εκτοξεύεται και μοιάζει πιο πολύ με ένα Facebook παρά με ένα ERP. Αυτή η νέα μας προσέγγιση και το προϊόν που χτίσαμε γύρω από αυτήν είχε ταχύτατη απήχηση στην αγορά.

Έχετε πελάτες στην Ελλάδα; Αν όχι, γιατί συμβαίνει αυτό; Επειδή είμαστε μικρή αγορά ή είναι θέμα νοοτροπίας;

Λ. Ντουάνογλου: Από την αρχή η αγορά την οποία κυνηγήσαμε και στην οποία εστιάσαμε ήταν η αμερικανική. Όταν καταφέραμε και την ξεκλειδώσαμε, ξεκίνησε η σημαντική και συνεχόμενη ανάπτυξη της εταιρείας, στην οποία προσπαθούμε διαρκώς να ανταποκριθούμε και να αξιοποιήσουμε την ευνοϊκή στιγμή που έχει δημιουργηθεί για εμάς.

Δεν θέλουμε να αποσπάσουμε την προσοχή μας, αλλά ούτε και να κατακερματίσουμε τις δυνάμεις και τους πόρους μας προσπαθώντας να μπούμε σε αυτήν τη φάση και σε άλλες αγορές. Δεν είναι κατάλληλη στιγμή γι’ αυτό. Έχουμε πάρει την απόφαση ότι θα επεκταθούμε και σε άλλες χώρες όταν θεωρήσουμε ότι έχουν διαμορφωθεί οι κατάλληλες συνθήκες. Αυτήν τη στιγμή πλησιάζουμε τους 2.000 εταιρικούς πελάτες, μεταξύ των οποίων και πολλές γνωστές πολυεθνικές. Όλες σχεδόν εδρεύουν στην Αμερική. Έχουμε έναν μικρό αριθμό πελατών εκτός Αμερικής, με τρεις από αυτούς να είναι στην Ελλάδα.

Σχετικά με το αν η Ελλάδα είναι μικρή αγορά ή έχει διαφορετική νοοτροπία στο θέμα της εταιρικής εκπαίδευσης, ισχύουν και τα δύο. Ωστόσο, κάθε αγορά έχει την αξία της και η ελληνική έχει τη δική της. Όταν έρθει η κατάλληλη στιγμή, θα τη διεκδικήσουμε και με πολύ μεράκι για προφανείς λόγους. Οι λόγοι για τους οποίους δεν ξεκινήσαμε από την ελληνική αγορά στα πρώτα μας βήματα έχουν σχέση και με το μέγεθος της εγχώριας αγοράς, αλλά και με την κρίση, που το 2012, όταν ξεκινήσαμε, ήταν στο αποκορύφωμά της.

Η αγορά είχε άλλες προτεραιότητας ως προς το πού θα διοχέτευε τα κεφάλαιά της προσπαθώντας να επιβιώσει και η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των δεξιοτήτων των ανθρώπων, αν και πάρα πολύ σημαντικές κατά την άποψή μας, ήταν μία πολυτέλεια που δεν τη διέθετε η πλειονότητα της αγοράς.

Έχετε γραφείο στις ΗΠΑ και συγκεκριμένα στο Όστιν. Οι περισσότεροι πελάτες σας είναι στις ΗΠΑ; Όλες οι Startups που επεκτείνονται σε μια χώρα του εξωτερικού χρειάζεται να έχουν και φυσική παρουσία εκεί;

Λ. Ντουάνογλου: Ναι, σχεδόν όλοι οι πελάτες μας εδρεύουν στην Αμερική. Δεν μπορείς να εισέλθεις σε καμία ξένη αγορά, και ειδικά στην αμερικανική, χωρίς ισχυρή παρουσία εκεί. Η λανθασμένη άποψη ότι λόγω του Internet μπορείς να πουλάς online και με remote υποστήριξη να υλοποιείς έργα εταιρικού λογισμικού και να τα υποστηρίζεις μπορεί να αποδειχθεί μοιραία για πολλές εταιρείες, που θα χάσουν χρήμα και χρόνο μέχρι να συνειδητοποιήσουν ότι το Internet έχει ανοίξει ασύλληπτους ορίζοντες και δυνατότητες, αλλά συνεχίζουν και ισχύουν ακόμα ορισμένοι βασικοί και πιο παραδοσιακοί κανόνες… Τουλάχιστον στην αγορά του εταιρικού λογισμικού. Και για να αναπτύξεις την κατάλληλη παρουσία σε μία ξένη αγορά, θέλει ένα καλό μείγμα από χρόνο, επενδύσεις και σωστές αποφάσεις.

Οι χρηματοδοτήσεις που λάβατε σε ποιο ύψος έχουν φτάσει και ποιοι σας υποστήριξαν; Είναι απαραίτητες για την ανάπτυξη μιας εταιρείας, ειδικά για την επέκταση σε μια μεγάλη αγορά; Ή η παραχώρηση εταιρικού μεριδίου θα πρέπει να γίνεται με πολλή προσοχή και περίσκεψη από έναν founder;

Λ. Ντουάνογλου: Έχουμε αντλήσει συνολικά 6 εκατ. δολάρια μέχρι στιγμής από αμερικανικά επενδυτικά κεφάλαια, νούμερο πολύ μικρό για το μέγεθος της εταιρείας και το πελατολόγιό μας. Έχουμε δηλαδή μέχρι στιγμής έναν πολύ υψηλό δείκτη capital efficiency. Μία εταιρεία στην Αμερική για να φτάσει στο μέγεθος όπου είμαστε θα πρέπει να αντλήσει 6-8 φορές περισσότερα κεφάλαια. Ήμασταν πολύ προσεκτικοί στην άντληση κεφαλαίων, κάτι που απορρέει από την πεποίθησή μας ότι όσο πιο πολλά κεφάλαια αντλεί μία εταιρεία πρόωρα, τόσο λιγότερο ευρηματική γίνεται και συνηθίζει να «καίει» κεφάλαια αναποτελεσματικά.

Μια εταιρεία πρέπει να προσπαθήσει να φτάσει σύντομα στις θετικές ταμειακές ροές και στην κερδοφορία, ώστε να μπορεί τα όποια επενδυτικά κεφάλαια αντλεί να τα μετατρέπει σε ανάπτυξη με υψηλό πολλαπλασιαστή και υψηλή πιθανότητα επιτυχίας. Για να κάνω και έναν απλό παραλληλισμό, δεν μπορεί ένα τζάκι να χρειάζεται συνέχεια προσανάμματα για να διατηρείται η φλόγα. Πρέπει κάποια στιγμή να πάρει μπρος και να ρίχνεις νέα ξύλα ανάλογα με τη φλόγα που θέλεις. Η ιδρυτική ομάδα δεν πρέπει να φοβάται να παραχωρεί εταιρικό μερίδιο για να πετύχει την ανάπτυξή της. Είναι πολύ απλό το σκεπτικό, είναι προτιμότερο να έχεις, π.χ., 30% σε μία εταιρεία που αξίζει 200 εκατ. δολάρια αντί για 90% σε μία εταιρεία που αξίζει 5 εκατ. δολάρια.

Θέλει, ωστόσο, πολλή προσοχή, διότι με όποιον τρόπο και αν παραχωρείται το εταιρικό μερίδιο (π.χ., για την άντληση επενδυτικών κεφαλαίων ή για την κινητροποίηση των ανθρώπων της μέσω stock options) πρέπει να οδηγεί στο τέλος στην επιθυμητή ανάπτυξη και υπεραξία. Στην ουσία παραχωρώντας εταιρικό μερίδιο, αγοράζεις χρόνο μέσα από τα κεφάλαια που αντλείς, ώστε να αναπτυχθείς πιο γρήγορα. Όταν αυτό δεν γίνεται αποτελεσματικά, καταλήγεις να έχεις παραχωρήσει ένα δυσανάλογο εταιρικό μερίδιο για την ανάπτυξη που έχεις πετύχει.

Έχετε προχωρήσει μάλιστα και σε εξαγορά αμερικανικής εταιρείας στον τομέα σας! Άλλη μία πρωτιά για ελληνική Startup! Μπορείτε να μας πείτε μερικά πράγματα για αυτήν;

Λ. Ντουάνογλου: Ναι, εξαγοράσαμε τη Learner Nation, μία εταιρεία με έδρα την Ατλάντα. Η συγκεκριμένη εταιρεία είχε σημαντικό πελατολόγιο σε ορισμένες αγορές που μας ενδιέφεραν και έτσι αποφασίσαμε να προχωρήσουμε στην εξαγορά. Το στοίχημα σε αυτές τις εξαγορές είναι η γρήγορη μεταφορά του πελατολογίου στο δικό σου προϊόν, ώστε να μην έχεις δύο γραμμές παραγωγής και κατακερματισμό πόρων για την υποστήριξη διαφορετικών προϊόντων, κάτι που καταφέραμε με επιτυχία.

Μπορείτε να μας πείτε ορισμένα πράγματα για το επιχειρηματικό και Startup οικοσύστημα της Θεσσαλονίκης; Πώς έχει εξελιχθεί μέχρι σήμερα; Ποιες είναι σήμερα οι μεγαλύτερες προκλήσεις για μια εταιρεία στη χώρα μας;

Λ. Ντουάνογλου: Πιστεύω ότι το ελληνικό Startup οικοσύστημα στο σύνολό του έχει ωριμάσει αρκετά τα τελευταία χρόνια όπως και το αντίστοιχο οικοσύστημα της Θεσσαλονίκης. Το συγκεκριμένο οικοσύστημα είναι ακόμα υπό διαμόρφωση σε ολόκληρη τη χώρα, αλλά θα ωριμάζει με ταχύτερους ρυθμούς εκεί όπου θα επενδύονται τα περισσότερα κεφάλαια. Οι επενδύσεις κεφαλαίων οδηγούν και σε απώλειες, όταν δεν πάει καλά το εγχείρημα, αλλά και σε σημαντικά κέρδη και υπεραξίες, όταν η εταιρεία έχει θετική πορεία. Και οι δύο εξελίξεις ωριμάζουν το οικοσύστημα. Στην απώλεια μαθαίνει από τα λάθη του και στην επιτυχία γεννάει έμπειρα στελέχη, νέα επενδυτικά κεφάλαια και τόνωση της ψυχολογίας. Θέλει όμως το χρόνο του.

Και μπορεί το Internet να κάνει πολύ πιο εύκολη την επιχειρηματική δραστηριότητα εκτός Ελλάδας, κυρίως στις εταιρείες λογισμικού, αλλά συνεχίζει να είναι αρκετά πιο δύσκολη η διαδρομή σε σχέση με τις αμερικανικές ή τις άλλες Startup εταιρείες που προέρχονται από χώρες με πολύ πιο δυνατές εγχώριες αγορές. Η εμπειρία στο πώς μπορεί να επεκταθεί μία ελληνική Startup σε μεγάλες αγορές του εξωτερικού πιστεύω ότι είναι ακόμα περιορισμένη. Ο μεγαλύτερος κίνδυνος είναι όταν δεν γνωρίζεις τι δεν γνωρίζεις. Εκεί χάνονται τα περισσότερα κεφάλαια και αποτυγχάνουν οι περισσότερες εταιρείες.

Η εύρεση ταλέντων ειδικά σε τεχνολογίες αιχμής είναι μια μεγάλη πρόκληση για όλες τις επιχειρήσεις σήμερα. Πώς το αντιμετωπίζετε, δεδομένου ότι το κέντρο R&D βρίσκεται στη Θεσσαλονίκη;

Λ. Ντουάνογλου: Υπάρχουν αρκετά ταλέντα και σήμερα στα ελληνικά πανεπιστήμια με την έννοια της επιστημονικής κατάρτισης και της θεωρητικής γνώσης. Τα ταλέντα ωστόσο στα οποία αναφέρεστε και τα οποία φιλοδοξούμε να στελεχώσουν το αναδυόμενο οικοσύστημα των Startup εταιρειών, είτε από τη θέση των ιδρυτών είτε από τη θέση των στελεχών, που απαιτεί και προϋποθέτει και άλλες δεξιότητες, θα αυξάνονται όσο θα ωριμάζει το οικοσύστημα των Startups.

Αυτό στην ουσία σημαίνει ότι όσο θα διαμορφώνονται καλύτερες συνθήκες επαγγελματικής αποκατάστασής τους μέσα σε αυτό το οικοσύστημα, και όσο περισσότερο θα νιώθουν ότι βρίσκονται σε μια αγορά που μπορεί να χωρέσει τις φιλοδοξίες τους. Είναι μία σημαντική διαφορά από άλλες αγορές, όπως η αμερικανική. Οι φοιτητές των πανεπιστημίων εκεί έχουν πρότυπο πάρα πολλούς επιτυχημένους ιδρυτές και ως υποψήφιες εταιρείες για μία επαγγελματική σταδιοδρομία ένα άπειρο σύνολο από πολύ «γοητευτικές» εταιρείες.

Είναι διαφορετική η κινητροποίηση που τους παρέχει η ίδια η αγορά και το επιτυχημένο οικοσύστημα των Startups εκεί. Αυτό προϋποθέτει να έχουμε σημαντικές επιτυχίες ελληνικών εταιρειών. Ένα ικανοποιητικό σύνολο από πολύ δυνατές επιτυχίες θα αλλάξει όλο το σκηνικό. Δεν είμαστε όμως ακόμα εκεί. Έχουμε κάνει ωστόσο σημαντικά βήματα.

Τι πρέπει να κάνουμε κατά τη γνώμη σας ως χώρα για να έχουμε περισσότερες «Schoox»; Και ποιες συμβουλές θα δίνατε στους νέους founders;

Λ. Ντουάνογλου: Να βάζουμε όσο το δυνατόν λιγότερα εμπόδια στους φιλόδοξους και ικανούς ανθρώπους στην προσπάθειά τους να κυνηγήσουν τα όνειρά τους. Να στηρίζουμε την υγιή επιχειρηματικότητα και να ενθαρρύνουμε τους νέους ανθρώπους να σκέφτονται μεγαλεπήβολα. Είναι καιρός επίσης να αρχίσουμε να δίνουμε ως πολιτεία μεγαλύτερη σημασία και να αναπτύσσουμε σε όλες τις βαθμίδες της εκπαίδευσης δεξιότητες που είναι σημαντικές για την επιτυχία των νέων ανθρώπων.

Έχουμε προγράμματα σπουδών γεμάτα από ειδική και γενική γνώση, ένα μεγάλο μέρος των οποίων δεν αφομοιώνεται καν και άρα δεν μπορεί να επιτύχει τον αντικειμενικό του στόχο στη διαμόρφωση της επιστημονικής και ατομικής προσωπικότητας που επιδιώκουμε, αλλά σχεδόν καμία απολύτως επένδυση στην ανάπτυξη σημαντικών και βασικών δεξιοτήτων, όπως είναι οι διαπραγματεύσεις, η συνεργασία, η ηγεσία, η κριτική σκέψη, η επίλυση προβλημάτων, η συναισθηματική νοημοσύνη κ.ά. Για τους founders η μόνη συμβουλή που δίνουμε είναι να πιστεύουν στον εαυτό τους, να στοχεύουν ψηλά… όσο πιο ψηλά μπορούν και να κυνηγούν με πάθος τα όνειρά τους. To motto μας είναι «Go big or don’t go».

Μάθετε πρώτοι τα τελευταία νέα
Ακολουθήστε μας στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις